Ett företags personalfunktion kan idag ha en stor mängd olika uppgifter beroende på företagets storlek och sätt att organisera personalarbetet – allt från övergripande personalpolitik till kompetensutveckling och rekrytering. Företagens fasta tillgångar har i stor utsträckning ersatts med rörliga sådana – personalen utgör de facto merparten av många företags värde och utgör ofta stommen och det reella innehållet i verksamheten. I många företag kan det sk humankapitalet idag stå för upp emot 80 % av de totala driftskostnaderna.
En av HR-funktionens uppgifter är personalförsörjning, vilket är en viktig delkomponent i det bredare begreppet ”talent management”. Att lyckas väl i sitt rekryterings- och urvalsarbete och därmed sätta ”rätt person på rätt plats”, är numera av avgörande betydelse för ett företags framgång, det visar forskningen väldigt tydligt. Personalförsörjningen inbegriper både att attrahera de bästa kandidaterna (höja baskvoten) och att välja de som är bäst lämpade för arbetet (höja validiteten i urvalsbeslutet).
Mot slutet av 1980-talet lanserades uttrycket ”Human Resource Management”. Detta kan ses dels som en konsekvens av den ökande internationaliseringen, dels att lednings- och kompetensperspektivet i allt större utsträckning kom att prägla personalarbetet. Personalarbetet skulle göras till en integrerad del av den övergripande företagsstyrningen, chefer på olika nivåer fick ett allt större ansvar för resultat och verksamhetsutveckling – kopplingen mellan affärsstrategi och HRM betonades alltmer.
Om ett av syftena för en HR avdelning är personalförsörjning så är ett andra syfte att utbilda och träna de redan anställda (det finns naturligtvis fler syften men de tänker jag inte beröra här). Att utveckla kompetensen i organisationens i linje med de krav som ställs i en föränderlig konkurrens kan många gånger gälla liv eller död för organisationen.
Jag tycker att HR personal i allmänhet blandar ihop personalförsörjning (PF) och utbildning/träning (UT), särkilt vad som bedöms och vad som ska utvecklas. Nedan kommer min syn på hur PF och UT skiljer sig åt avseende vad som ska bedömas och vad som ska tas beslut om.
I både PF och UT bedöms vissa egenskaper hos individer. I PF, dvs rekryteringen tas beslut utifrån bedömningen av vissa egenskaper. I UT bedöms och utvecklas personliga kompetenser. Kompetens bör definieras som innehav av adekvata kunskaper och färdigheter som är förvärvade genom utbildning och/eller träning. Kompetenser är något vi lär oss, både genom formell utbildning men också genom praktisk träning. Att kunna detaljer om en skatteberäkning om man jobbar som revisor är ett exempel på en kompetens. Detta kan mycket väl bedömas i PF fasen men i organisationer som attraherar rätt kandidater så är detta sällan något problem. Denna kompetens är även en del av HR funktionens uppgift att utveckla när personen är anställd.
Kompetenser skiljer sig väsentligt från egenskaper som personlighet och intelligens som kan bedömas i PF fasen och visat sig vara mycket effektivt för att förutsäga arbetsprestation. Många HR avdelningar blandar ihop kompetens med generiska egenskaper såsom personlighet och intelligens. Kompetens är färdigheter hos individen som är uppgifts-specifika för det arbete som ska utföras. I UT är det ofta det som utvecklas över tid i en organisation. Personligheten och intelligensen däremot är stabila över tid och kan inte utvecklas, de är sk generiska egenskaper hos individen för den prestation som bör utföras i organisationen (eller andra organisationer), oberoende av individens kompetens.
Har jag rätt? Senaste 10 åren har mitt synsätt fått kritik utifrån att detta inte speglar dagens behov för organisationer. Istället har en mängd olika kompetensmodeller utvecklats. På engelska kallas detta ”competency modeling”. Rationalen för detta är att traditionella arbetsanalyser, där specifika kompetenser bedöms, är allt för snäva i sin ansats. Istället bör organisationens egna behov kartläggas där personliga egenskaper och kompetenser tillsammans utgör en kravprofil där personer som söker ett jobb ska ”matchas” mot dessa kompetenser. Således handlar det inte här skilja på personliga stabila egenskaper (intelligens och personlighet) och föränderliga kompetenser (kunna detaljer om en skatteberäkning).
Istället att förlita sig på kvalitativa arbetsanalyser, där HR avdelningen verkligen tvingats definiera specifika kompetenser, har detta lett till att HR personal kan fantisera fritt hur vissa generiska egenskaper hör ihop med kompetenser. Detta leder till att företag och organisationer utvecklar sina egna ”unika” kompetensmodeller. Blir det bättre så?
Nej, min slutsats är; i PF fasen bör generiska egenskaper hos kandidaterna bedömas (givet specifika kompetenser) och i UT fasen bedöms specifika egenskaper som kan utvecklas, givet de generiska egenskaper som finns i organisationen. Båda faserna är, som redan sagts, oerhört viktiga för en organisations prestation.
Min slutsats är att HR-avdelningar blandar ihop generiska egenskaper och kompetenser, mycket skulle vinnas på att separera vad som är väsentligt att bedöma vid personalförsörjning och vid kompetensutveckling. Diskutera gärna detta när upphandling sker av bedömningstjänster i arbetslivet.