Jag är helt enkelt för smart! Intelligensens förmåga att påverka arbetsgruppen. Ny spännande forskning presenteras

Anders SjöbergUrvalsbeslut2 Comments

Runt begreppet intelligens har funnits – och finns – en rik flora av olika teorier och modeller. Frågetecknen har ofta rört huruvida det finns ”olika sorters” intelligenser eller om intelligens är en enhetlig egenskap hos människan. En av de tidigaste teoretikerna, Charles Spearman (1904), såg begåvning som en i huvudsak odifferentierad, generell dimension, medan senare forskare som delade upp intelligensbegreppet i en mängd olika faktorer (Thurstone & Thurstone, 1941). Även om olika modeller diskuterats genom åren så är det tveklöst att det finns ett linjärt samband mellan intelligens (IQ) och arbetsprestation och att det sambandet påverkas av komplexitet i arbetsuppgiften. Om arbetsuppgiften är komplex ökar det linjära sambandet mellan IQ och prestation (Sjöberg, Sjöberg, & Forssén, 2006).

Sambandet mellan ledarskap och IQ är dock mer komplext. Forskare har funnit att IQ har ett positivt samband med ledarskap, där ledarskap definieras som en kombination av ”Emergence och Effectivensess”. ”Emergence ” avspeglar i vilken utsträckning individen kommer att framstå som en trovärdig ledare, det vill säga om individen sannolikt kommer att uppfattas som en ledare av medarbetarna. ”Effectivensess”  avspeglar hur effektiv individen är som ledare, det vill säga hur väl personen leder medarbetarna i syfte att dessa ska utföra handlingar och beteenden som är kopplade till och/eller bidrar till organisationens mål. Dessa två komponenter utgör i en meta analys tillsammans den övergripande prestationen i rollen som ledare (Judge, Colbert, & Ilies, 2004).

Ett problem i ledarskapsforskningen är kriteriet, vad är egentligen en effektiv bra ledare. Alltifrån att vara omtyckt som chef till att bidra med ekonomisk vinst till företaget har använts som utfallsmått. Själv har jag tagit positionen att det linjära sambandet har liknande effekt som när komplexitet i arbetsuppgiften påverkar sambandet mellan intelligens och arbetsprestation. Den kognitiva förmågan påverkar naturligtvis prestation som har med problemlösning att göra, INTE hur omtyckt man är som chef.

En viktig del i ledarskapet är att få med sig sina medarbetare. Alla kan vittna om en chef som förvisso kan lösa problem men inte får med sig gruppen. Att påverka andra är en huvuduppgift för ledaren, men detta omöjliggörs om inte medarbetarna har samma mentala bild vad som ska göras på arbetsplatsen, och dessutom kan identifiera sig med det målet som ska uppnås.

Det låga sambandet mellan ledarskap och intelligens har gett upphov till teorier om att det kan finnas icke linjära samband mellan den kognitiva förmågan och förmågan att påverka andra medarbetare.

Nu har spännande forskning publicerats som delvis kan bekräfta detta samband. Den teoretiska utgångspunkten är att sambandet är linjärt upp till en viss nivå, sedan avtar det positiva sambandet för att sedan bli negativt.

Redan 1985 föreslog Dean Keith Simonton (Simonton, 1985) olika orsaker till att sambandet mellan IQ och påverka andra personer (eng influence in groups) kan vara kurvlinjärt.

Som tidigare påpekats handlar intelligens om problemlösning, denna problemlösning kan tränas upp där de med hög IQ lär sig snabbare och mer i jämförelse med de som har låg IQ. Om en grupp är intelligent kommer detta märkas genom hur gruppmedlemmar och ledare kommunicerar med varandra. Intelligenta personer använder ett sofistikerat språk med mer komplexa inslag. Intelligenta har också ett större ordförråd där logiken hela tiden sätts i första rummet. Det snabba sättet att tänka gör också att lösningarna på problemen kommer snabbt och att lösningarna på problem har en flexibel karaktär, ett exempel är när de personer med hög IQ lyckas ser problem redan innan de uppkommit. Eftersom kommunikationen är så central för att övertyga andra människor påverkar detta effektiviteten i gruppen. Från teamforskningen vet vi tex att mentala modeller som kan delas av alla i en grupp påverkar hur proaktiv gruppen är. Om komplexiteten i arbetsuppgiften också är hög kan detta vara avgörande för gruppens prestation (Lantz-Friedrich, Sjöberg, Friedrich, 2016).

Simonton menar att om ledaren har hög IQ och gruppmedlemmarna har en lägre IQ kan följande inträffa.

  1. Chefen presenterar lösningar på problem som är alltför komplexa för att medarbetarna ska förstå vad de ska göra med informationen
  2. Chefen pratar ett språk som medarbetarna inte förstår, detta handlar inte bara om lösningar på problem utan också när chefen pratar till medarbetarna på kafferasten, på företagsfesten eller vid det årliga jultalet.

Dessa två punkter kan då påverka ”avståndet” mellan chefen och hens medarbetare. Chefen kan då uppfattas som lite väl speciell för att ”tillhöra” gruppen. Detta i sin tur påverkar hur medarbetaren upplever chefen, även om chefen är bra på att lösa problem kommer inte chefen ”fram” med sitt budskap till medarbetarna.

Simonton föreslår, med ledning av ovan resonemang. att det kan finnas vissa ”gränser” där det positiva sambandet mellan IQ och ledarskap vänder och blir negativt. En utgångspunkt är att de allra flesta är normalbegåvade (IQ=100) med en standardavvikelse på 16. Faktum är att om vi antar detta och Chef har en IQ på 100 så är det 50% som ligger under hens IQ. Däremot om chefen har en intelligens som ligger på 116 så är det 84.13% som ligger under chefens IQ. Så en ökning med 1 SD kan göra att medarbetarna sannolikt upplever chefen som smartare än de själva.

Det är sålunda gapet (skillnaden) mellan medarbetarnas och Chefens IQ som är i fokus. Simonton föreslår att gränsen går vid en persons IQ på 119 (om vi antar att gruppen ligger på 100).  Om chefen har högre IQ är sannolikheten att hen upplevs som för ”speciell” för att tillhöra gruppen.

Om vi sedan betraktar att gruppens IQ kan variera så flyttas naturligtvis gränserna antingen upp eller ned i fördelningen. Detta kan illustreras genom att forskningen visar att vissa yrken har högre komplexitetsgrad i jämförelse med andra. Sålunda kan man tänkas sig att olika ”gränser för chefens IQ” kan variera var chefen arbetar. Om skillnaden är liten finns det en chans att den nuvarande Chefen hela tiden utmanas av andra gruppmedlemmar, är skillnaden stor finns risken att avståndet ökar mellan medarbetare och chef, och sannolikheten att chefen ”får med sig” medarbetarna sjunker dramatiskt.

Antonakis, House, & Simonton, (2017) testade om ovan resonemang går att bekräfta i verkligheten. De undersökte 379 ledares IQ nivå (med Wonderlic Intelligence test) i en internationell organisation (24 chefer var från Sverige). Förutom IQ, testades samtliga ledare med ett personlighetstest. Hela 2905 medarbetare skattade hur bra ledarskapet var bland de 379 cheferna. Skattningen bestod av 9 faktorer som mäts med instrumentet Multifactor Leadership Questionnaire. Dessa nio faktorer kan delas in i transformational leadership, transactional leadership, laissez-faire och instrumental leadership.

Resultatet bekräftar i stora drag hypoteserna (en gräns på 124 föreslogs givet gruppernas sannolika IQ nivå). Nedan ser ni sambandet för fyra av faktorerna av ledarskap.

I samtliga fyra figurer ovan illustreras det kurvlinjära samabandet mellan antal rätt på intelligenstestet och fyra olika aspekter av ledarskap. Såvitt jag vet är detta den första studien som undersöker Simontons teori från 80-talet. Även om resultats är intressant så bör studien upprepas innan  praktiska rekommendationer att ”inte ta de med högst IQ”.

Som jag sagt ovan är det viktigt att komma ihåg att prestationen för cheferna bygger på subjektiva data från medarbetare. Författarna beskriver det på detta sätt.

”Because we used observer ratings, we argued that too highly intelligent leaders might not be seen as effective, even though they may be objectively effective on the basis of data that is not biased by perceptions; thus, our results should not be interpreted as showing that a high levels of intelligence do not matter for leadership.” (sid 14).

Sammantaget kan det sägas att detta är inledande intressanta resultat, men för att få en praktisk inverkan, dvs rekommendera att välj bort de mest intelligenta behövs mycket mer forskning, inte minst med en kombination av både subjektiva och objektiva data som kriterier på ett bra ledarskap.

Men låt oss anta att det kommer mer resultat som kan bekräfta dessa resultat, vad ska man tänka på.

Om detta ska användas i det praktiska urvalsarbete bör man veta gruppens IQ nivå, eftersom gränsen hela tiden är ”flytande”. Det finns andra faktorer som är viktiga, i denna studie visade det sig att personlighet hade en positivt samband med ledarskap, där framförallt Extraversion hade ett högt positivt samband med hur inspirerande cheferna upplevdes. Och sympatiskt hade ett positivt samband med intellektuell stimulering. För att få effektivitet i urvalet bör därför flera individuella differenser beaktas tillsammans i framtiden.

Referenser

Antonakis, J., House, R. J., & Simonton, D. K. (2017). Can super smart leaders suffer from too much of a good thing? The curvilinear effect of intelligence on perceived leadership behavior. Journal of Applied Psychology. Advance online publication. http://dx.doi.org/10.1037/apl0000221

Lantz Friedrich, A., Sjöberg, A., & Peter Friedrich, P. (2016). Leaned teamwork fattens workplace innovation: the relationship between task complexity, team learning and team proactivity, European Journal of Work and Organizational Psychology, DOI 10.1080/1359432X.2016.1183649

Judge, T. A., Colbert, A. E., & Ilies, R. (2004). Intelligence and leadership: A quantitative review and test of theoretical propositions. Journal of Applied Psychology, 89, 542–552. http://dx.doi.org/10.1037/0021-9010

Sjöberg, A., Sjöberg, S., & Forssén, K. (2006). Predicting Job Performance. Manual. Stockholm: Assessio.

Spearman, C. E. (1904). General intelligence, objectively determined and measured. American Journal of Psychology, 15, 201–293.

Thurstone, L. L., & Thurstone, L.G.(1941). Factorial studies of Intelligence. Psychometric Monographs, 1941, 2.

 

Dela detta inlägg

2 kommentarer på “Jag är helt enkelt för smart! Intelligensens förmåga att påverka arbetsgruppen. Ny spännande forskning presenteras”

  1. En psykolog försökte en gång mäta min IQ, men mätskalan gick bara till 139, så jag slog i taket på mätskalan. Därtill har jag Asperger syndrom, så jag har en veklighetssyn som ofta skiljer sig från andras. Samtidigt är mina medarbetare mycket angelägna om att fortsätta att samarbeta eftersom de tycker att jag utnyttjar deras tid väl.

    Hur det hänger ihop? Jag är fritidsfilmare. Som filmregisör upptäcker man bums om man ger obegripliga instruktioner.

    Just det ja, många filmregisörer är högt begåvade och andelen som har Asperger syndrom är skyhög.

    Mitt intryck är därför att undersökningen säger att de flesta chefer ej kollar att medarbetarna förstår, och medarbetarna är inte uppmuntrade att fråga.

    1. Hej vet inte om filmregisörer är högt begåvade och andelen som har Asperger syndrom är skyhög. För att vara en bra ledare krävs det naturligtvis mycket mer än IQ. Om du är ytterst begåvad är det viktigt, som du säger, att ge instruktioner som på lämplig nivå. När det gäller Asperger syndrom så finns det allt från lågt begåvade som högt begåvade som har detta syndrom. Med vänlig hälsning, Anders

Kommentera

E-postadressen publiceras inte. Obligatoriska fält är märkta *

Denna webbplats använder Akismet för att minska skräppost. Lär dig hur din kommentardata bearbetas.